银行有投行部吗?银行如何精细化管理?

　　导语：自去年以来的很长一段时间，精细化管理这个概念已经非常清晰、深刻地冲击着中国中铁旗下众多员工的大脑神经，对大家日常的工作、学习和生活都产生着越来越重要的影响。

　　一、领导决策精细化。

　　管理层在实施决策的过程中，要充分考证，充分酝酿，精心筛选，要考虑周全，密而不漏。一是要牢固树立科学的发展观和正确的政绩观，为科学决策奠定思想基础。树立科学的发展观和正确的政绩观是一个企业实现长治久安的治本之策。“树立科学管理意识”，是牢固树立科学的发展观和正确的政绩观，用崭新的理念武装全行干部员工的头脑，把一心一意办商业银行的理念贯穿于经营管理的各个细节，一手抓内控，一手抓发展，在队伍建设、基础管理、风险控制、推进改革等方面作出更大的成绩。二是深入基层，充分调研，为决策提供第一手资料。“没有调查就没有发言权”，在银行可以说“没有调查就没有决策权”。作为领导层，要倾听员工的呼声，了解业务发展趋势，掌握客户的需求，把握市场走向，在决策前获取大量的第一手资料，为做出科学合理的决策提供依据。三是坚持决策民主化。民主的决策是经过广泛征求意见和充分讨论酝酿的方案，具有高质量、易贯彻、更合法、一贯性的优点，充分体现了精细化管理的特点。坚持决策民主化是一个企业发展的必然选择。必须坚持决策民主化，从多方面、各个细节周全考虑，权衡利弊，最大限度地化解各类矛盾，力争使各项决策达到最佳状态，从而使出台的机制办法发挥最大效能。四是建立决策实施反馈机制，这是精细化管理的重要步骤。管理者要在方案的’实施过程中进行跟踪检查，建立重要工作报告制度，了解方案进展情况，以便发现问题，及时反馈，采取措施，调整修正，确保目标顺利实现。

　　二、基层操作精细化。

　　我行经营的特殊性决定基层操作必须精细化，从技术层面上要求必须把精细化操作摆上重要议事日程。从我们历史上发生的案件可以看出，大多是因为没有精细操作，没有管理好重要凭证和操作密码，使制度服从了指示，执行不到位，给我行造成了巨大的损失。沉痛的历史教训，要求我们必须进一步强化基层精细化操作管理。一是严格业务操作流程。各环节责任人都要尽职尽责，员工要严格按照各项操作规程办理业务;业务主管部门要加强操作环节的检查指导，加大对违规操作处罚力度;强化会计主管实时现场监管、远程监控和监管员事后监督的制约作用，从监管层面强化员工遵守制度、精细操作的意识。二是严格重要凭证、印章、机具、密码的管理。要把重要凭证、印章、机具、密码当作自己的生命来保管，在领入、使用、交接等各个环节，要严格相关手续，明确各个环节的责任人，确保不出现问题。三是严格现金管理。要严格落实岗位分离制定，严格落实大额现金存取逐级审批制度;主管部门要实时监测分析网点库存现金变化情况，会计主管要实时关注柜员现金箱余额的变化情况，发现问题，立即处置。四是培养员工自觉精细化的操作意识，逐步实现精细化操作由强制到自觉自愿的过渡。

　　三、案件防控精细化。

　　案件防控工作是我们各项工作的重中之重，无论任何时候、任何情况下，内控管理、案件防范都是天大的事，对于内控管理、案件防范，一分一秒、一时一刻都不能有丝毫的懈怠、麻痹和疏忽。一是要积极探索加强干部员工教育的有效途径，真正在全行上下形成“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的制度文化，形成“时时遵章、事事合规、自觉纠错”的合规文化。二是在建立严密的案件防控考核办法，考核内容涵盖现有的基本风险点和操作环节。对支行班子成员诫勉谈话、风险提示等手段进行督导，并有针对性地进行现场检查。采取“紧盯式”检查和监管，提高现场检查的频率，加大后续检查力度和跟踪监管。必要时，将派驻工作组开展帮扶。三是在责任追究上，严格落实案件惩处机制，认真落实银监会提出的“赔罚”制度、问责制度以及我行的案件责任追究制度，始终保持对各类案件严厉惩处的高压态势。

　　四、制度执行精细化。

　　“一个计划的成败不仅仅取决于设计，重要在于执行”。这说明实制度、机制、目标的施环节比计划更重要，计划再好，没有落实也只能是镜中花、水中月。好的执行能激发员工的斗志，推动企业的健康快速发展;差的执行能削弱干部员工的斗志，破坏工作氛围，影响企业整体利益。没有执行力，就没有核心竞争力。制度的落实需要执行者以超强的、精细化的执行力作保障。一是领导以身作则，身体力行。实施精细化管理作为一项系统工程是我们农行的长期任务，需要领导层在决策过程中、在兑现奖惩过程中、在履行职责过程中认真考虑，以身作则，身体力行，做到“言必行，行必果”，让细节落实到各个管理环节，做具有超强执行力的表率。二是建立激励机制，调动员工积极性。杰克.韦尔奇说过：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是奖励有执行力的员工。”健全的激励机制是强化企业执行力的有效手段。如果企业内部激励机制不健全，员工干与不干、干好干坏一个样，就必然会导致企业执行力低下。以往我们的员工不是不愿意去执行，而是缺乏调动员工积极性的奖惩机制，员工干好干坏一个样，那些具有超强执行愿望、执行能力和执行结果完美员工没有得到更多的效益工资，与完不成任务的员工得到的效益工资差不多，这些现象严重挫伤了员工干事创业的积极性。要想使员工积极努力地执行，就必须建立一套科学的、精细化的奖惩机制，奖励那些重视执行、具有较强执行力的人。只有对最具执行力的员工予以奖励，员工才会积极提高自己的执行力，才能在全行上下形成良好的执行文化氛围。三是强化培训，提高员工素质，把执行作为自身的一种习惯。在全行形成一种上下一致、克己奉公、忠实高效、积极向上的、健康的执行文化，把强有力的执行文化转换为全行干部员工的行为，使之能够切实把全行的战略、目标和计划不折不扣、细致入微地落实到本职岗位与日常工作中去。

　　五、人员管理精细化。

　　以人为本是企业文化的灵魂。在精细化管理中，人是最核心的要素。项行长多次提出“要树立人本意识”的要求，对我们有很强的指导意义和操作性，作为人员较多的分行，更需要领导层对人员进行精细化管理，以调动全行干部员工的积极性。对人员实行精细化管理，除了按银行规章制度对员工进行管理外，要做到“三重”，一是重人心。就是重视人心向背，搞好领导层和员工的关系。领导者的角色具有鼓舞人心的性质，具有激励员工努力工作的性质。因此，领导层在处理与员工的关系时细致入微，时刻从自己的职责出发，人性化地处理与员工的关系，使员工对农行有一种亲切感和归属感。二是重人才。故人云：凡举大事者，必以人为本。能否得到人才的相助，关系到事业的成败。在建设现代企业制度的过程中，要重视人才，引进人才，发现人才，淘汰庸才，以有效的教育机制搭建各个层面的不同的人才成长跑道，让想成才、愿成才、能成才的人员快成才，为农行加快发展奠定人才基础。三是重人和。人和就是和谐，“和能兴邦，和能生财”。人和就是在经营过理活动中，积极调整人际关系，以大局为重，讲团结。人和的关键在领导，只有领导严于律己，严禁宗派，不任私人，公正无私，才能团结大多数同志。只有实现人员管理精细化，才能使我们的队伍生机盎然，劲头十足，就会真正使人人做到“爱行如家，我爱我家”。